1. ¿La entrega es tan importante para usted como el diseño?
El diseño de estrategias puede ser un proceso apasionante. Es cerebral, basado en la recopilación de hechos y cifras, puntos de vista y opiniones, corazonadas y sugerencias. Crear una estrategia coherente y persuasiva es parte arte y parte ciencia. Es exigente, difícil y de vital importancia, pero sin implementación no es nada.
En una encuesta global del 2017 de la unidad de inteligencia de The Economist a 500 altos ejecutivos corporativos, más del 90 por ciento admitió que no lograron alcanzar todos sus objetivos estratégicos debido a una implementación defectuosa.
2. ¿El equipo de liderazgo también asume la responsabilidad de la entrega?
Una vez que haya definido y comunicado claramente la estrategia, su responsabilidad pasa al seguimiento de la implementación. Debe saber en qué parte de su organización ocurre el cambio y quién administra los programas que impulsan el cambio. Aborda proactivamente las brechas y los desafíos emergentes que pueden afectar la entrega. Sin esta disciplina, su estrategia tiene pocas posibilidades de éxito.
3. ¿Moviliza los recursos adecuados?
Las empresas consultoras y las organizaciones más fluidas son expertas en garantizar que sus mejores empleados trabajen en los proyectos que más los necesitan. Por el contrario, las estructuras organizativas jerárquicas y de otro tipo pueden limitar la movilidad y muchas organizaciones luchan por liberar sus mejores mentes para involucrarse en la implementación de estrategias clave. "Siempre ponga su mejor talento en iniciativas críticas y asegúrese de recompensarlos en consecuencia, pero lo más importante es asegurarse de que tendrán roles después de completar la asignación", aconseja David Marlow, líder de transformación de la empresa en Bristol-Myers Squibb, en su artículo (página 55 del libro Strategy @ Work).
4. ¿Aprovecha el conocimiento de los clientes y la competencia?
Las organizaciones se atrofian cuando pierden el contacto con sus clientes, mientras que los mejores líderes buscan constantemente información de clientes y competidores. En la encuesta de EIU, el 53 por ciento de las empresas dijo que las expectativas / demandas cambiantes de los clientes impedían la implementación. Como resultado, la mayoría monitoreó las tendenciasde los clientes. Pero solo uno de cada cinco informó tener ciclos de retroalimentación efectivos para usar todos estos datos en la implementación de la estrategia. En un artículo de Harvard Business Review, Amy Edmondson y Paul Verdin argumentan que la opinión de los clientes, en todas las etapas, es un lubricante vital para la estrategia y la ejecución. Crea lo que ellos llaman "estrategia como aprendizaje".
5. ¿Su implementación es audaz, enfocada y lo más simple posible?
La entrega es compleja, a menudo global, siempre interconectada. Para tener éxito, el énfasis constante debe estar en la audacia, el enfoque y la simplicidad. Boston Consulting Group habla de “simplicidad inteligente”. Esto implica empoderar a las personas lo suficiente para los requisitos de sus trabajos proporcionándoles los recursos adecuados, eliminando restricciones innecesarias y alineando los intereses por las consecuencias con las acciones y los resultados.
6. ¿Promueve el compromiso del equipo y la cooperación entre empresas?
Apoyo y comprensión de la estrategia en toda la organización: los gerentes intermedios y de línea deben participar y activarse como campeones de la estrategia en lugar de solo como gerentes y supervisores. En la encuesta de EIU, el 62 por ciento de los encuestados dijo que la falta de aceptación por parte de los gerentes intermedios, los gerentes de línea o ambos creaba una barrera significativa para la implementación de la estrategia en sus organizaciones.
En segundo lugar, el entendimiento de que los equipos son el medio por el cual se entregan las estrategias. Boston Consulting Group se refiere a la integridad del desempeño. Con esto significa un equipo de proyecto altamente motivado y reflexivo con un sesgo para la acción, claro en sus objetivos, con un líder fuerte y suficientes recursos de miembros, además de la combinación adecuada de habilidades para el esfuerzo.
7. ¿Eres dueño de las decisiones que tomas?
Comprometerse a tomar decisiones estratégicas rápidamente. Muévase rápidamente para corregir el rumbo, cambiar las prioridades y eliminar los obstáculos. Acepte que probablemente no tendrá toda la información que desea y confíe en aquellos en quienes puede confiar para que le brinden información suficiente y confiable que permita tomar decisiones bien fundamentadas. Considere y aborde los riesgos y las interdependencias de manera explícita, tanto por adelantado como regularmente durante la entrega. Construya una estructura de gobierno eficiente y poderosa para reforzar la responsabilidad, la propiedad y el sesgo hacia la acción, basada en métricas e hitos acordados.
8. ¿Comprueba las iniciativas en curso antes de comprometerse con otras nuevas?
Las organizaciones tienden a sobrecargar a las personas con iniciativas estratégicas de una forma u otra, lo que genera fatiga por el cambio. Debe evaluar periódicamente su cartera de iniciativas estratégicas. Agregue nuevas iniciativas en respuesta a nuevas oportunidades, pero primero asegúrese de comprender tanto la cartera existente como la capacidad de su organización para generar cambios. La agilidad, la capacidad organizativa para adaptar rápidamente la estrategia en respuesta a cambios externos e internos, juega un papel importante tanto en la gobernanza como en la gestión de cualquier cartera de iniciativas estratégicas.
9. ¿Desarrolla planes sólidos pero permite dar pasos en falso?
Vivimos en tiempos de rápidos cambios. Incluso las estrategias más elaboradas y de mayor alcance deben contener espacio para el aprendizaje y la realineación. Los ciclos de planificación de estrategias son más rápidos, dinámicos y ágiles que en el pasado. Los equipos de entrega deben poder experimentar y aprender en un entorno en el que sea seguro fallar rápidamente. En la práctica, esto significa que debe discutir los desafíos abiertamente y ajustar el plan según sea necesario para el éxito. Aprenda a recompensar el fracaso, o al menos a aceptarlo como un aporte valioso.
En las organizaciones ágiles, es común tener interacciones frecuentes entre equipos y líderes, para revisar y comprender qué salió mal, qué funcionó bien y qué debe mejorarse. Es un poderoso proceso iterativo. No se trata simplemente de comunicación, se trata de interacción hacia arriba, hacia abajo y en toda la empresa.
Curiosamente, lo que parece estar evolucionando es la aceptación de la necesidad de un enfoque estratégico híbrido. La intención es administrar el negocio y las operaciones actuales mientras se busca dinámicamente la próxima idea disruptiva. Esto se puede ver en Volkswagen Group según este informe (página 23, segunda columna). El director de estrategia de la empresa, Thomas Sedran, habla de una "organización de dos velocidades": "Una parte va con procesos probados que conducen a productos fiables. Esto es necesario para aquellos que desarrollan vehículos porque entregar uno inseguro puede costarle la empresa. Por otra parte, cuando necesita ser mucho más rápido, pero donde el impacto de una falla es menos severo, debe ser ágil y tener diferentes procesos de planificación y ejecución ”.
10. ¿Celebra el éxito y reconoce a aquellos que han hecho un buen trabajo?
El éxito en las organizaciones a menudo se susurra en lugar de celebrarse. Para que la implementación de la estrategia se integre en cualquier cultura organizacional, los éxitos deben celebrarse de manera amplia y desenfrenada. Es notable lo hábiles que son los mejores líderes empresariales para reconocer el buen trabajo. Suelen haber desarrollado un medio personal para comunicar un gran trabajo: una nota escrita a mano, una llamada telefónica.
Cualquier líder que pueda responder afirmativamente a estas diez preguntas está bien posicionado para traducir la estrategia en ejecución. Incluso no abordar los problemas planteados por una de las preguntas puede obstaculizar fatalmente incluso la estrategia más brillante.
Este artículo se publicó originalmente en LSE Business Review.
Ver artículo original: Thinkers 50 CSO Playbook
Traducido por Luis Jansen y Miguel Gneco, Voluntarios Brightline, PMI Rep. Dom.