CAMBIANDO LA FORMA DE CAMBIAR
Por: Lic. Marcelo Da Costa Porto, PMP | Consultor, speaker, docente | Socio fundador Avanza Consulting | Director de Afiliaciones PMI Montevideo
Los cambios exitosos no solo se diseñan en planes, necesitan despertar la pasión.
En este artículo voy a compartir lo que descubrimos en nuestra búsqueda por encontrar un modelo factible para diseñar, iniciar y gestionar cambios en el sector público latinoamericano.
El modelo que voy a compartir es un modelo generador de experiencias. Considero que cada Organismo debe determinar y caminar su propio camino, con su cultura, sus capacidades.
En demasiadas oportunidades nos hemos encontrado con personas e Instituciones que entienden que el fin es la aplicación de las técnicas, dejando de lado lo verdaderamente importante: hacer que las cosas sucedan. Las técnicas y metodologías son las que deben estar al servicio de los resultados.
Por un lado es entendible, porque las metodologías dan seguridad a quienes las aplican. ¿Por qué? Porque son predecibles, están corroboradas por otros y una vez que uno se hace experto, las técnicas se transforman en una zona de confort. ¿Qué sucede si no se cumplen los resultados? En organizaciones donde el método es el rey, nada sucede, porque la organización justificará su incompetencia a través de algún evento, situación o persona que no hizo posible la obtención de los resultados. Nunca será error del método.
En un extremo, deberíamos ser capaces de priorizar el éxito en nuestros procesos de cambio, aun cuando ello signifique un fracaso metodológico, porque lo que nos debe importar, son los resultados.
¿Por qué? Porque el mundo busca resultados, no planes.
Como lo dice Steven Covey “el mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambio continúa sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas. La revolución de los consumidores se ha acelerado enormemente. La gente está mucho mejor informada y es más consciente. Actúan fuerzas mucho más dinámicas y competitivas”.i
Si hay un mundo que se mueve rápidamente, como agregadores de valor público debemos responder de forma efectiva y oportuna.
Un modelo para cambiar la forma de cambiar
El modelo que te propongo es tan básico como potente. Se trata de comprender que estamos en un punto de partida, que podríamos llamar “A” y que queremos llegar a un destino, o punto “B”.
A diferencia de varios colegas consultores, creo que el diagnóstico o situación actual, es menos importante que el estado deseado. Enfocarse en exceso en el presente genera que el esfuerzo y la energía se desenfoquen de lo realmente importante: el destino al que queremos llegar.
En mis años de experiencia he conocido muchas organizaciones con TED (Trastorno de Exceso de Diagnóstico), lo que significa un enorme desperdicio de recursos y genera desánimo en las personas que participaron de las actividades de relevamiento.
Este exceso tiene una consecuencia adicional: aferran a las personas al presente. Per se, no es malo, el problema surge cuando se necesite mirar al futuro.
Personas que están habituadas a mirar el hoy, a resolver problemas todo el tiempo y dedicadas a conocer en detalle la operativa de su quehacer diario, seguramente tengan dificultades para abrirse camino a la creatividad, a nuevas posibilidades.
1) Descubriendo el punto B
El diseño del camino posible no debe comenzar con el análisis del estado actual, sino con la comprensión profunda y multifocal del punto “B”, es decir, del estado deseado. Una vez imaginado, la comprensión de la situación actual o punto “A” será relevante en función de su aporte a ese lugar de destino.
¿A qué se dedica la organización en el futuro? ¿Qué la hace diferente respecto a su versión actual? ¿Cómo se podría describir ese lugar de destino en el tiempo y el espacio? ¿Quiénes acompañan el proceso? ¿Cómo funciona la organización en el futuro? ¿Quiénes son sus usuarios y cómo se comportan? ¿Qué datos se podrían explicitar en términos de resultados? Rentabilidad, facturación, recaudación, cantidad de usuarios, nivel de satisfacción, asociaciones estratégicas. ¿Cómo es VIVIR ese momento? ¿Cómo se SIENTE? ¿Qué EMOCIONES afloran?
En nuestra experiencia, hemos facilitado instancias donde directivos y mandos medios de organizaciones públicas lograron visualizar el futuro deseado, con ánimos de posibilidad, sin pensar en “peros” ni “cómos”, sin límites ni restricciones.
Como resultado, obtenemos descripciones vívidas, motivantes, relatos que inspiran y contagian que no se obtendrían en sesiones clásicas de diagnóstico o análisis de informes.
2) Cerrando la brecha entre los puntos
El siguiente paso es determinar “las cosas por hacer” para lograr el punto “B”.
El resultado de contestar esta pregunta es un plan beta cuyo objetivo principal es enmarcar el impulso y orientar a la organización hacia el inicio del cambio, con la mirada fija en el punto de destino o futuro deseado.
Las respuestas a la pregunta deben estar fuertemente vinculadas a la descripción del plan “B”, con un tono asertivo, con ánimo de logro, determinante y sentido de desafío.
Basado en nuestra experiencia, me atrevo a sostener que luego de un ejercicio de pocas horas, se obtienen planes más vívidos y motivantes que los logrados por métodos únicamente técnicos o basados en el estado de situación actual.
El siguiente paso es entender el punto “A”, pero reconociendo que resulta mucho menos relevante ahora.
3) Entendiendo el punto A
Para obtener un diagnóstico efectivo, que realmente tenga sentido y que no te haga desperdiciar tiempo ni recursos, se debe contestar una única pregunta, teniendo siempre en cuenta el estado deseado y “las cosas por hacer”: ¿qué recursos y capacidades están disponibles para cumplir con el futuro deseado?
Para Robert Grant, cuanto mayor sea la tasa de cambio en el entorno externo de una empresa, más probable es que los recursos y capacidades internos proporcionen una base segura para la estrategia a largo plazo.ii
Basar nuestros diagnósticos en recursos y capacidades tiene otra ventaja: es más positivo que hacerlo por otros métodos que resultan más restrictivos, donde se busca mejorar debilidades o minimizar la ocurrencia de amenazas.
Esto sucede porque en lugar de preguntar ¿qué le falta a la organización? se debe plantear ¿qué se PUEDE hacer con los recursos y capacidades disponibles? Si bien parece una diferencia sutil, implica cambiar el enfoque drásticamente hacia lo posible, lo innovador, fomentando el crecimiento, en lugar de mejorar lo que hay.
Algunas reflexiones
Soy consciente que lo que estoy planteando es disruptivo y puede resultar incómodo y difícil de imaginar en nuestras organizaciones públicas que, en su mayoría, están conformadas por varios miles de funcionarios que llevan años haciendo las cosas del mismo modo, o peor, habiendo vivido intentos fallidos de cambio.
Creo que la clave está la participación real de las personas en procesos profundos de reflexión y diseño de planes que prioricen resultados, con una mirada en el largo plazo, más allá de los períodos políticos que tanto restringen procesos de cambio organizacional.
Es mi deseo que estas reflexiones aporten y motiven a que quienes participan o lideran procesos de cambio, a tomar caminos innovadores para aportar valor público a nuestras comunidades, cambiando la forma de cambiar.
Referencias:
- iHesselbein, F., Goldsmith, Beckhard R. (2006). The leader of the future. Ediciones Deusto
- iiGrant, R. (2010). Contemporary strategy analysis (7a edición). John Wiley & Sons Ltd
Sobre el autor: Marcelo Da Costa Porto es consultor, docente y conferencista con amplia experiencia en procesos internacionales de planificación estratégica, gestión de proyectos y desarrollo organizacional para el sector público y privado.
Su pasión por contribuir a la mejora del desempeño de equipos y organizaciones le ha permitido liderar proyectos y facilitar talleres en Angola, Argentina, Bélgica, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Mozambique, Panamá, Paraguay, Portugal y Uruguay.
Es experto en planificación estratégica y gestión del cambio para el BID, el FMI, la Organización Mundial de Aduanas (Bélgica) y la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Colombia).
Socio fundador de Avanza Consulting Latinoamérica, mentor de ENDEAVOR Uruguay, voluntario de PMIEF (USA) y del Capítulo Montevideo del PMI, docente de Planificación Estratégica y Gestión del Cambio del Centro de Posgrados de la Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de la República (Uruguay), Host del Podcast Emprendedores en Magnolio Podcast.
Licenciado en Administración – Contador egresado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de la República (Uruguay). Máster en Dirección Estratégica por la Universidad Miguel de Cervantes (España). Egresado de la primera generación en Uruguay del Program for Management Development de la Universidad ORT – ESADE España. Certificado PMP por el Project Management Institute (USA). Acreditado en metodología Belbin® (United Kingdom). Facilitador Certificado en la Metodología LEGO® SERIUOUS PLAY® (Uruguay).
Contacto: http://uy.linkedin.com/in/dacostaporto | www.dacostaporto.com