CÓMO CONQUISTAR EL ALCANCE IDEAL: UN ENFOQUE PROACTIVO ENFOCADO EN LAS PERSONAS
Lo sé. Esperas un artículo que te repita la definición del enunciado del alcance y los procesos y herramientas para desarrollarlo. Que te comparta lo que dicen reconocidos autores y un resumen de mis experiencias como consultora de proyectos y docente. Sí, pero no del todo. Porque antes de conquistar el alcance ideal hay que dar ciertos pasos para establecerlo asertivamente.
“La claridad te da velocidad”, es una frase que resalto en todos los procesos de capacitación y consultoría en los que me involucro. Por la naturaleza de casi todas las industrias y por la tendencia de nuestra generación, todo se espera “para ayer”. Cada vez es más habitual dejarnos seducir por la rapidez con la que queremos entregar valor por encima de la calidad o la trascendencia de los productos del proyecto. Un proyecto que se ejecuta con vicios en su declaración de alcance deja abierta la brecha para el “scope creep” o “Síndrome del lavadero” 1, donde se promueven cambios no controlados y las solicitudes, así como los entregables, exceden el alcance preestablecido del proyecto.
La 7ma edición del PMBoK®, la guía de buenas prácticas del PMI®, da cuenta de que los interesados definen y priorizan los requisitos del proyecto2, no al revés. Cuando no hacemos las preguntas adecuadas a nuestros interesados clave y, en cambio, entendemos que ya contamos con suficientes conocimientos y experiencia para abordar el alcance del proyecto de manera “autónoma”, nos convertimos en nuestros propios clientes. Sin embargo, la evaluación y medición de éxito o fracaso proviene de nuestras personas clave (patrocinadores, clientes, usuarios finales), que son el Génesis de la estructura del proyecto que se llevará a cabo cuyo fin es materializar experiencias únicas para ellos.
Diseñar y construir un proyecto está relacionado al cambio, ya que su naturaleza persigue la creación de soluciones o la transformación positiva de lo que ya existe. Pablo Lledó define un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único3, tan único como las personas u organizaciones que “entiendan” que sus intereses se puedan ver afectados positiva o negativamente por el proyecto. Y estas comillas representan la gran subjetividad y ambigüedad que puede encontrarse entre la percepción de una persona a otra.
Conocer los motivos o la ambición que mueve a las personas que han recreado los resultados de ese proyecto una y otra vez en su cabeza, cómo lo han sentido en su corazón, cuáles herramientas identifican viables para convertir aquel conjunto de ideas en evidencia tangible y qué están dispuestos a arriesgar es parte de nuestra responsabilidad como Project Managers (PM).
Según el artículo publicado por el PMI® sobre Change Intelligent®, el corazón, la mentalidad y las habilidades de las personas para liderar el cambio se reflejará en las demás personas y situaciones con las que se involucren4. Definir el alcance y construir la EDT no va solo de definir cuáles son los límites del trabajo y sus entregables, sino que también debemos agregar a la gestión de PM estimar las tendencias de pensamiento y acción con las que los interesados clave abordarían el proyecto en sus diferentes etapas.
Acorde a este material, los principales stakeholders pueden liderar el tamaño del proyecto desde tres enfoques:
- Desde el corazón: orientado a las personas, diseñando el alcance guiado por la motivación y el compromiso.
- Desde la cabeza: orientado al propósito con visión estratégica y futurista.
- Desde las manos: orientado a los procesos, con enfoque táctico, implementador sistemático y planificador.
Un liderazgo balanceado entre los interesados clave y el equipo del proyecto facilitará una gestión respetuosa y consensuada, donde el primer grupo comprenda la posición de su proyecto en relación a las restricciones que lo condicionan y el segundo identifique la mejor forma de abordarlo acorde al enfoque de gestión de cambio de sus dueños.
Otra técnica en la que se puede apoyar el PM y su equipo para promover un espacio seguro de observación, brainstorming, pensamiento lateral y argumentación con los interesados clave para conquistar el alcance ideal es a través de la obra de Edward de Bono, “Los 6 sombreros para pensar”. A través de ésta se puede identificar con mayor exactitud qué se quiere lograr y cuáles alternativas son o no viables, convirtiendo el proceso individual de toma de decisiones en un ejercicio colaborativo enfocado en el bien mayor: el proyecto. Para implementarla, los integrantes del equipo intercambian, real o simbólicamente, un sombrero para “forzar” el pensamiento desde diversas perspectivas representadas por colores5: blanco (objetividad), rojo (emociones), negro (juicio negativo), amarillo (juicio positivo), verde (creatividad) y azul (control).
Según profesionales de diversas disciplinas egresados de programas que forman en buenas prácticas de dirección de proyectos, los conocimientos, herramientas y destrezas adquiridas sobre gestión del alcance y el aprovechamiento práctico de la EDT para tener una visión clara y compartida de las acciones que conducirán a los entregables que se requieren producir, le representan una utilidad superior al 40% para integrar las expectativas de los interesados y la realidad del entorno del proyecto con un enfoque S.M.A.R.T.
Cuando iniciemos un nuevo proyecto o cuando sea tiempo de reformular una propuesta, recuerda que una de sus principales características es ser único, que se genera por necesidades únicas que provienen de personas únicas. La gestión de proyecto más eficiente y exitosa es aquella que se realiza en conjunto entre el equipo y los interesados clave desde las fases tempranas para asegurar que el alcance considere sus expectativas, restricciones y alternativas. Ahí hemos definido el alcance ideal.
Referencias:
1Martins, J. (2022). Scope creep o síndrome del lavadero en la gestión de proyectos: 7 causas y cómo evitarlas. Asana. https://asana.com/es/resources/what-is-scope-creep
2 Project Management Institute. 2021. P14.
3 Pablo Lledó (2017). Director de Proyectos. Pablo Lledó.
4 Trautlein, B. A. (2015). Increase your influence and impact through "change intelligent" stakeholder engagement. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—North America, Orlando, FL. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
5 Bono, E. (1993). Capítulo 7: Seis sombreros, 6 colores. Seis sombreros para pesar. Ediciones Juan Granica S.A.
Sobre la autora: La Ing. Martha Terrero, miembro del PMI®, está formada como Ingeniera Electromecánica de la PUCMM con un Executive Master in Project Management de la EOI España. Certificada Project Management Professional (PMP®) por el PMI® y Scrum® (SFPC) por CertiProf®. Experiencia de 10 años coordinando la PMO de la división de mantenimiento de la empresa eléctrica estatal de transporte de energía en alta tensión. Egresada del programa de liderazgo The Bullet Proof Manager® de Crestcom International. Consultora de proyectos especializada en estructura organizacional, desarrollo de equipos, procesos y mejora continua. Consultora certificada en prácticas de medición de desempeño del GC Index®. Staff de mentores y redactora digital del newsletter del Capítulo PMIRD. Past VP de Educación Club Toastmasters PMI Panamá. Creadora de contenido académico y docente universitaria de grado en las cátedras de Preparación y Evaluación de Proyectos, Administración de Proyectos y Estadísticas, diplomado y posgrado.