CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE TRABAJO ÁGIL: CREANDO INCLUSIÓN Y COLABORACIÓN
Aristóteles dijo una vez (si puedes creer lo que lees en línea): “Somos lo que hacemos repetidamente”.
Esa es una definición bastante buena de lo que queremos decir con una palabra que se usa mucho: cultura. Han surgido industrias caseras centradas en la cuestión de cómo construir culturas que permitan a las organizaciones ser más innovadoras y ágiles.
Desafortunadamente, se necesita un poco más de trabajo que agregar una mesa de ping-pong a la oficina, y los otros toques cosméticos en los que a veces se fijan las organizaciones, para desarrollar un nuevo ethos cultural.
La desconexión podría surgir del simple desafío de definir qué queremos decir exactamente con esa palabra "cultura". Hemos escuchado la opinión de Aristóteles; otros podrían describirlo como los patrones repetidos de comportamiento que surgen en su organización, o simplemente “cómo actúa la gente cuando nadie está mirando”.
En el mundo ágil, la cultura siempre ha desempeñado un papel descomunal en la determinación de la eficacia de una empresa. Está justo ahí en las pautas de la mentalidad Disciplined Agile, que pone énfasis en la creación de entornos efectivos que fomenten la alegría en el trabajo y la obligación de los equipos de impulsar un cambio cultural sostenible mediante la mejora de los sistemas de gestión existentes.
Entonces, ¿cómo es exactamente una cultura ágil?
Empodera a las personas para colaborar y asumir riesgos inteligentes. Espera que los nuevos productos y servicios requieran iteración, en lugar de perfección en el lanzamiento. Una cultura que enfatiza "hacerlo bien la primera vez" generalmente desalienta la experimentación y la mejora.
Se enfoca en “halar, no empujar”, recompensando e incentivando los comportamientos ágiles con zanahorias, en lugar de palos. Es mucho más probable que forzar el cambio en las personas resulte contraproducente y es posible que se resistan e incluso subviertan el cambio que está buscando. Pero si tienen una sensación de propiedad compartida y aceptación, es mucho más probable que identifiquen formas en las que pueden contribuir.
Se enfoca en la alineación estratégica y el valor sobre la entrega de proyectos dentro del presupuesto y a tiempo.
Esto es fácil de decir, por supuesto, pero muy desafiante en algunos entornos altamente regulados como el sector gubernamental, en el que los líderes son justamente examinados muy de cerca. Estas organizaciones enfrentan estructuras de incentivos muy diferentes a las organizaciones en entornos más competitivos que deben ser ágiles simplemente para mantenerse relevantes frente a los competidores emergentes. Es una propuesta completamente diferente desarrollar la cultura de una gran organización establecida con una miríada de partes interesadas con cierto grado de autoridad de supervisión, a diferencia de un equipo pequeño o una empresa nueva.
Sin embargo, vemos cada vez más focos de innovación dentro del gobierno donde los líderes con visión de futuro han impulsado culturas ágiles. Vimos este progreso en la investigación que PMI desarrolló recientemente sobre el impacto de Agile en el gobierno federal de los Estados Unidos. Nuestro informe identifica la cultura organizacional como una categoría crítica en la evaluación de la preparación de una organización para adoptar principios ágiles.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones emprender el arduo trabajo de comenzar a construir culturas ágiles? Aquí hay algunas formas en que las organizaciones podrían considerar comenzar.
Reconoce que tomará tiempo. El cambio cultural nunca ocurre de la noche a la mañana, requiere una gran cantidad de paciencia, mientras se combina con la urgencia y el sesgo para la acción inherentes a los enfoques ágiles. Mantener el compromiso de los empleados (o para usar una palabra más apropiada, el talento) durante este largo horizonte de tiempo puede mejorarse alentándolos a encontrar motivación en el aprendizaje y el dominio continuo de su oficio.
Centrarse en mejorar los sistemas. En última instancia, la cultura es un reflejo de los sistemas de gestión existentes; por lo tanto, para cambiar una cultura, los sistemas generales también deben evolucionar. Por ejemplo, cada vez está más de moda que los líderes tomen medidas públicas para abordar el desafío de las solicitudes ad hoc sin parar que llegan por correo electrónico y mensajes instantáneos. Algunos directores ejecutivos incluso han pedido medidas como "viernes sin correo electrónico"; pero una cultura que ha tomado forma en torno a las expectativas de una respuesta rápida no puede cambiar significativamente más allá de un nivel individual, a menos que una organización reconsidere por completo su enfoque sobre cómo se comparte y recupera la información.
Esfuérzate por fomentar la alegría. Atraer grandes talentos y fomentar la innovación requiere crear un entorno que aliente a los talentos a ver el lugar de trabajo como algo que puede ser divertido e incluso alegre, no un lugar de trabajo pesado. Bien hecho, más de lo que consideramos trabajo puede sentirse como un juego. Los experimentos y el trabajo basado en la experimentación tienden a mejorar el sentimiento de alegría que sienten los equipos. He visto de primera mano que una variedad de enfoques basados en la experimentación funciona muy bien, como se ve en tendencias como los movimientos DevOps y Lean.
¿Qué te viene a la mente cuando piensas en una cultura ágil? ¿Su organización cumple con los requisitos? De no ser así, ¿qué pasos podría comenzar a implementar su equipo hoy para crearla?
Artículo Original. Autor: Scott Ambler, Vicepresidente de Disciplined Agile de PMI.
Traducido por: Martha Terrero, PMP, Scrum, MPM, Consultora en Gestión de Proyectos. Voluntaria PMIRD.Contacto: